【全方位僕人領導力】5

高績效團隊七大領導守則

 

口述/高俐理

整理/翁靜育

 

不先商議,所謀無效;謀士眾多,所謀乃成。(箴言15︰22)

謀士眾多,人便得勝(參考箴言24︰6)

 

全方位僕人領導力堂堂邁入第五講,不論對現今的企業、教會、機構,每一講都為往後的領導力提升打下最完備的基礎。回顧前四講,著重全方位僕人領導的趨勢、機會與挑戰,領導者本身應該具備的根基、品格與才能。從本期開始,我們要深入領導管理的執行層面。首先,全方位僕人領導看重的是「群體戰」,而不是個人秀,更不是強人主導,我們將從四方面評估高團隊績效,再妥善運用提高團隊績效的七大守則。

 

團隊為什麼如此重要?


首先,團隊可以使夢想成真,集結更多人才。其次,團隊能夠增加領袖潛力,把領袖的弱點減到最低。我們在系列3曾經談到:好領袖通常具備過人的政治協商能力。這一點對我個人來說較辛苦,因為我個性內向,不是「八面玲瓏」的人,在新的社交場合通常習慣躲在角落,等著人家來找我。


可見,我這方面比較弱,雖然也上過課、受過訓,還是不如天生擅長的人。這就是為什麼我們需要團隊,還需要高績效的團隊。俗話說:「沒有完美的個人,但可以有完美的團隊。」團隊通常是互補的。以美國西南航空(Southwest Airline)為例,他們保持高績效的祕訣就是看重「人」,所以才能成為美國航空業的常青樹。我們從總裁柯浩柏(Herb Kelleher)所說的話,可以看到高績效團隊的許多特質(參見框文)。


領袖在一些執行細節或專業技巧上,難免有所欠缺,以我們神國資源為基督協會為例,當初剛成立時,如果沒有像溫英幹教授、韓甲華老師等在行政管理方面很有果效的核心同工,恐怕運作不起來。這就是團隊互補的好處,可以用更多不同的管道達成目標,應付各種情況。所以基本上,不論是企業、機構或教會,都需要團隊合作。

 

▲擅長高績效團隊領導的總裁柯浩柏(Herb Kelleher)堅信,美國西南航空先照顧好內部顧客—員工,他們就會自然而然服務好外部顧客。

(圖片來源:http://www.evancarmichael.com/Famous-Entrepreneurs/1972/summary.php)

 

▲美國西南航空能保持高績效、成為美國航空業的常青樹,祕訣在於看重「人」。

(圖片來源:http://sorenknudsen.learningmiles.co/be-ready-to-fail/)

 

團隊領導的精髓與迷思


有了團隊以後,該如何帶領團隊呢?所謂的團隊領導(team-leadership)是由經理主導?是選出一個稱職的人當領袖?還是團隊中人人平等?


事實上,這是大家最近都在研究的議題。所謂團隊領導,上述情況都包括。比方說,我是這家公司的董事長,但並不因我是所有人,一切事情就要都攬在自己手中。我會在許多事情上,考慮讓別人做一些決定,等結果討論出來以後,有些部分我也必須妥協才行。


有一次聽到一場演講,那是中國大陸的一個節目。節目中訪問馬來西亞華裔企業家鍾廷森(見下圖),他太太曾是香港影星陳秋霞。


鍾廷森是馬來西亞金獅集團的主席,他起初從事鋼鐵業,後來跨行到百貨業。有一次,人家問他,你這麼會投資,是怎麼做到的?他說,首先需要讓幕僚通過,如果幕僚不同意,我必須花很多時間去溝通,讓他們看到我所看到的。

 

▲(圖片來源:http://www.nanyang.com/node/393727?tid=460)


「幫助我的幕僚看到我所看到的!」這一點很重要。聽到鍾廷森的回答,我當下覺得,這真的是個很成功的人。本來他就是老闆,根本可以不聽幕僚的意見,可是他怎麼說?「我一個人這樣也太沒有意思了吧?我很需要他們支持我!」


這就是優秀團隊領導典型的範例。在別人沒有看到的時候,你仍然不放棄溝通,直到大家都看到你所看到的為止。我要再次強調,團隊領導不是只有你一個人看到就行,不!即使你是老闆,握有最後的決定權,也要讓自己的團隊看到你所看到的,支持你去做,這才是成功的團隊領導!


但是,如果是團隊的其中某位成員在某個項目上特別適合作領袖,那麼就由他去作。總之,很難僵化地堅持要如何領導團隊。


基本上,如果你是老闆,你要知道怎麼帶領團隊做事,在必要的時候,容讓團隊中更合適的人起來領導,而不是每一次都由自己帶頭,這樣就可以補足很多可能的瑕疵。


現在根本不是用極權就能達成目標的時代,強人主導是行不通的,即使可以,全方位僕人領導者也不這樣做,而是讓別人真正心服口服,跟你一起打拼,看到你所看到的異象,覺得有意義,甚至可以讓別人提醒你一些自己沒有看到的盲點,這點很重要。依我的觀察,馬來西亞其實有不少華人企業家都還滿懂得這些的,臺灣企業家在這方面似乎還有很大的改進空間。

 

高績效的團隊的四大評估


怎麼讓團隊成為高績效的團隊?如何修正、改進,達到團隊的最高績效?這不是領導者自己說說就算,我們需要一套公平客觀的評估方式,請參看21頁右欄的績效模式表,基本上有四方面要評估。

 

績效模式評估表

焦點

執行

心態

做對的事

找對的人

用對的方法

想對的事

主意
使命願景

競爭力

流程
演練

眼界
洞察力

價值觀

委身

技術

期待

 

1. 做對的事:首先,我們到底做了什麼事情?真正的焦點是什麼?是否不偏不倚?我們常常把精力用在不對的事。比方對有些教會來說,做對的事情可能是傳福音,但卻耗費大部分的精力在處理教會的人事問題。


2. 找對的人:是否擁有對的人?他們到底看事情是用什麼樣的看法?比方說,我們會看到一些組織裡有些人,其心態、價值觀非常扭曲、眼光短淺,他們的思考模式、行事作風也都會變成那個樣子。


3. 用對的方法:第三就是執行力!團隊裡找來了對的人,也知道什麼事是應該做的,可是執行力卻很差,或是執行流程出了問題,整個團隊必定無法達到高績效。


4. 想對的事:最後,心態是否正確呢?心態取決於你的願景和異象,異象則從價值觀來。如果創始人焦點是賺錢,那麼他的異象就會聚焦在這裡,以《神國》雜誌為例,同工如果有競爭力,雜誌就可能編得很好,但有了競爭力還要委身,不委身的同工就算有競爭力,也是枉然。


接下來,我們要仔細探討提高團隊績效的七大守則:

 

高績效守則1    心懷全景


前文提到,要建立高績效的團隊,必須幫助所有成員看到企業、教會或機構的全景,不是一味要別人聽我的,還要讓人看到我們的異象,心服口服才行。


第二次世界大戰時,英國有很多礦工也想走上前線,為國効勞。要知道,煤炭在當時是非常重要的資源,沒人挖礦怎麼行?當時整個英國社會瀰漫著一股愛國情操,大家都想上戰場去當兵。


許多人寄望英國首相邱吉爾(Winston Churchill)來說服這群礦工,繼續留在崗位上。到底該如何說服他們繼續留在暗無天日的地底下呢?更何況最後戰勝時,大家都會對前線戰士歌功頌德,卻沒有人會說礦工是英雄。邱吉爾向他們呼籲:「整個英國勝敗的關鍵,缺你不可。今天所做的,是很有價值的事情,你今天做的犧牲,一定能使英國戰勝。」


邱吉爾這番話,讓礦工了解目標比自己的角色重要。小士卒都想作大英雄,但邱吉爾讓他們看見這場戰役的勝敗決定於他們的犧牲。這席話讓這些礦工看到一個全景,於是他們又流著淚,繼續鑽到那又黑又深的地底下,辛勤採礦。

 

▲英國首相邱吉爾的卓越溝通能力,幫助二次大戰期間的礦工堅守崗位,看重全體得勝的目標,而非尋求個人的榮耀。(圖片來源:http://vorige.nrc.nl/kunst/article2627174.ece)

 

高績效守則2    擁有清楚的方向


要帶領一個成功的團隊,你需要有正確清楚的方向。很多企業越來越積弱不振,或是員工汰換率高,就是因為員工常搞不清楚老闆要的是什麼?今天要他們做這個,明天又要他們做那個;今天才做的,明天又取消,特別是如果老闆盡是計算短期的利益時,就像華爾街股市的短期操作那樣,老實說,我們都知道這樣很難。如果是上市公司,股市的壓力很大,卻又沒有給予團隊一個清楚的方向去奮鬥,這個團隊很快就會衰落,失去力量,搞得人人都想走,流動率很高。美國的戴爾電腦、3M、Wal-Mart、Mary Kay都為自己的企業訂出清楚的方向,也走在正確的方向中。

 

高績效守則3    每個隊員各有所長


我們要找到可以為團隊加值的隊員,而不只是「加重量」而已。另外,每個隊員各有所長,是否適得其所?這個人可能很有才幹,但你是否將他放在對的位置上?選人非常重要,往後的系列我們也會談到,如何由面試來幫助你找到對的員工。


首先我們先要問的是,我們需要什麼樣的團隊?如果這個團隊面對的是創新的挑戰,那麼你的團隊成員就需要很有創意。你會看到美國矽谷有很多公司就很強調創意,常常任由成員自由穿著,而不是穿西裝打領帶,因為他們通常都需要從事創新的工作。


如果這個團隊需要面對具有爭議性的挑戰,成員的內聚力就是關鍵。具有爭議性的話題如果選的人內聚力不夠,恐怕很容易就瓦解了。


如果說團隊需要面對的是改變,比方說,公司現在要重組,可能會碰到很多突發狀況,那麼就需要迅速、靈活、敏銳的團隊。如果這些成員都是那種中規中矩、每一步都要照著規定走的,肯定不行,為什麼?因為很多事情根本都是隨機應變的,就需要那種看到事情就會轉彎的人,而不是一成不變的。


如果說有一個挑戰可能不是很愉快的,比方說裁汰冗員,這時候就需要多樣化的成員。


高績效團隊的成員一定都要找有創意的嗎?未必如此,而是要根據所面對的挑戰來找出合適的成員。有的人雖然很有創意,但內聚力差,這樣也不行。比方說,教會要處理一些內部不愉快的挑戰,不是說大家都合一就好,必須沙盤演練各種危機狀況。這可能需要很具機動性、可以隨時討論、隨時改變的,但這不是說大家都要很老練,平均年齡七十歲,不是這樣的。還是那句老話─根據你的挑戰來組成團隊。

 

高績效守則4    處理能力不足的隊員


團隊領導可能會碰到能力不足的人。有時候這個人其實很好,但跟不上其他成員的腳步,或是每當大家在做事情時,他只看到眼前的那一塊,沒有看到全景,無法跟人合作,或是無法面對自己的弱點,一直否認,就很難跟人家達成共識,如果是這樣,領導者勢必要處理。


不處理的話呢?那些能力最好、做得最好的人就會產生不滿︰「怎麼搞的?領袖為什麼都不處理?」漸漸失去團隊和領袖之間的信任,或是,本來表現很好的隊員開始失去追求卓越的心態,覺得︰「反正做好、做壞都沒差啦,公司也不介意!」


有時候,能力不足的隊員也可能掌控隊員之間的關係,他們自己做不好,卻怕人家說閒話,所以刻意打壓、貶低別人的努力,影響所有成員整體表現越來越差,每個人都很受苦。這種時候只有兩種選擇:栽培、跟進、訓練,不然就是換人。再不處理會很麻煩,很快就會發生剛剛提及的一些負面影響。

 

高績效守則5    團隊成功需要催化劑


通常團隊有三種人:第一種是「不願接球的人」:這種人個性被動,甚至提供他機會都不一定要。這樣的人不見得不好,好處是他可能很穩定,即使讓他做那種一成不變的事,也還是會在位置上,那麼就讓這種人專心發揮自己的才幹與恩賜吧!


有一種人比較危險,就是想要「接球」但其實不該接,因為他高估自己的能力。這樣的人很危險。


當然,最好的就是想要「接球」又能夠接的人,就是那種會將事情一直往前推動,有能力又願意做的人,這就是所謂的「催化劑」。一個成功的團隊必定有一些這樣的催化劑在其中。

 

高績效守則6    避免團隊的腐化


此外,在成功的團隊裡還要注意一些態度很糟糕的成員。才幹很重要,但是心態更重要,兩者都不可偏廢。比方說老是感覺自己的工作最重要,都是他帶來的貢獻,這種人容易瞧不起別人,老覺得別人或老闆沒有更多肯定他、沒有給他應有的報酬。這些都是腐化團隊績效的心態,必須加以整頓並防止,以免在團隊中帶來長久的負面影響。

 

高績效守則7    建立互信互靠的團隊


共同領導基本上就是建立互信互賴的團隊,比方全球著名的電影特技替身Mioni Brothers─由三位義大利親兄弟組成,不少電影裡面非常驚險的特效鏡頭,都是他們來負責的,他們常常都要面臨千鈞一髮的場景。


在某部影片中,有一幕摩托車由一輛卡車上飛越陸橋,再落到另一輛卡車上的場景,他們的速度計算要精確到百分之一秒,因此,他們也必須百分之百相信彼此,這是高績效團隊很重要的基石。他們要精確計算到百分之一秒的速度,所以,他們也必須百分之百相信彼此,這是高績效團隊很重要的基石。

 

 

除了對的思想模式、期待等,高績效的團隊還要能夠自動自發,有辦法自我驅動,而不需要別人拿著鞭子在後面鞭策。你要給團隊訂出足以評估的目標。比方說《神國》雜誌,也可以找出一些用以衡量的指標,例如奉獻有沒有增加、讀者有否回饋、是否準時出刊,以及營會的人數是否增加等,大家集思廣益。


團隊不斷自我鞭策,並確實把握以上七大守則,必能使你的企業、教會與機構落實全方位僕人領導的目標,並且滿有果效。

 

建立以人為中心的文化

柯浩柏—西南航空公司總裁

摘譯/高俐理

 

企業所要經營的就是人。昨日如此,今日如此,永遠如此。在顧客、股東、員工之間,我們決定把公司的「內部顧客」—員工,放在第一位。


依據我們的看法,這個協同作用(synergy)的道理很簡單:只要尊榮、敬重、關切、保護和報償員工,為他們的福祉著想,所得的回報是,無論員工有什麼頭銜或在什麼職位,他們彼此的相處,以及對外來顧客,都會秉持親切、關心、友善的態度。這樣一來,外部顧客會再度上門,股東也會因此滿意。


我們相信公司的任務不僅止於提供更可信賴的服務、更低廉的票價,更要為員工和乘客注入歡樂、溫馨、友善,以及殷勤服務的精神。在我們看來,無形的精神比有形的物質重要。


為什麼?首先,這與士氣和職業道德有關。第二,單從企業角度來談,有形質的東西總是花錢就買得到,所有的航空公司都擁有飛機。無形的精神卻是競爭對手難以模仿複製的。除非公司以服務作為酬勞,員工和顧客主要尋求的是心理上的滿足。若有人懷疑團隊精神(esprit de corps)的價值,我建議你和美國海軍陸戰隊談談。團隊能把交代的任務做得又快又好。溝通、溝通、溝通、再溝通,不要用企業術語或官僚喊話,因為這些非但無趣,還難以聽懂。


設立員工關懷和服務部門,經常與在專業或個人遇到困難的員工保持聯繫。讓員工知道你在乎他這個人,而不單只是職員。藉由言語、行動去參與他們個人的重要時刻,如嬰兒的誕生,或分擔不幸與哀傷,如親人去世。生活中無論有什麼重大事件發生,你都會接收到我們的關懷。


當企業越開展,版圖越擴張的同時,成立文化委員會,就像是宣教團隊一般,傳遞信息,讓文化熱情繼續燃燒。時刻尊崇、慶賀那些無論在不在工作場所都表現金守則的員工—你願意別人怎樣待你,你也要如此待人。因為他們是所有員工的楷模,是你對全體員工的期望。

 

想聽完整英文演講內容?請上網點播
http://www.youtube.com/watch?v=oxTFA1kh1m8

 

 

作者小檔案:

高俐理,神國資源為基督協會創辦人兼執行長,曾在美國大企業任高階主管多年,目前全職事奉。常在北美及亞洲各地演講及帶領營會,對培訓合神心意的領導管理模式極有負擔。

 

 

KRC消息

 

  • 蘇文安老師談KRC文化實務營與其它營會有何不同:
  •  

神國雜誌歷年刊物

神國雜誌欄目分類